Bach & Allen (2010) “What every CEO Needs to know about NONmarket Strategy”

He revisado este artículo publicado en 2010 por David Bach y David Allen del IE. Es un artículo ilustrativo, de fácil lectura, recomendable para una introducción amistosa a nonmarket strategy. A continuación un resumen y los aspectos que, en mi opinión, son los más relevantes del artículo.

El artículo está disponible para descarga en inglés en este link y en español en este link.

Aspectos relevantes del artículo:

  • Introduce el concepto de nonmarket strategy describiendo algunos conflictos a los que las compañías  mencionadas (Novartis en India, Toyota en California y Vodafone en Europa) hicieron frente en algún momento aunque sin presentar una visión general de su estrategia de negocio o de como la  nonmarket strategy encaja en su estrategia integrada.
  • La metodología propuesta (IA)3, es una esquema de análisis simple que permitiría obtener una visión general para hacer frente a conflictos ya identificados o en proceso. El artículo no contiene una aplicación de la metodología propuesta.

Resumen del artículo

Siguiendo la nomenclatura propuesta por Baron (1995a y 1995b), el artículo introduce la nonmarket strategy a partir de ejemplos de la industria farmacéutica (Novartis y la obtención de la patente de una droga para tratar del Cáncer en India), automotriz (Toyota y los coches híbridos en Californa) y de telecomunicaciones (Vodafone y el Roaming en Europa) a nivel internacional.

Posteriormente propone una distinción entre el entorno de mercado (relaciones entre competidores de la industria y entre la industria con sus proveedores, clientes, etc) y el entorno nonmarket entendido como el conjunto de interacciones que se desarrolla fuera del mercado pero que condicionan la dinámica del mercado afectando la capacidad de la compañía para lograr sus objetivos de negocio.

Los autores plantean que la gestión de la nonmarket strategy es un imperativo global debido a que la internacionalización de los mercados y de las operaciones ha expuesto a las empresas a un entorno nonmarket formado por (1) una opinión pública y a (2) grupos activistas con acceso a información instantánea y capacidad de prescripción en temas específicos a nivel global (3) lo que ha planteado el desafío para las empresas de definir posicionamientos sobre temas que habitualmente han sido parte del debate sobre políticas públicas globales por el impacto de estos temas en la capacidad de hacer negocios a nivel global. Sin dejar de lado (4) las complejidades regulatorias específicas de cada mercado.

De igual forma, plantean algunas diferencias entre el entorno de mercado y el entorno nonmarket:

  • A diferencia del entorno de Mercado, el entorno nonmarket está lejos de ser uniformesus relaciones de causa y efecto no son predecibles (ej. diferencias culturales, opinión pública y  regulación).
  • Las interacciones nonmarket carecen de la fungibilidad el dinero como medio de cambio. En un contexto de mercado, el medio de cambio es el dinero (fungible), en un contexto nonmarket, el medio de cambio es la información que solo tiene valor en un contexto específico (El flujo de caja generado por una empresa en un mercado puede ser utilizado en otro mercado, en cambio, los resultados de las interacciones nonmarket obtenidos en un mercado no son “traspasables” a otro mercado).  El mayor input para la defensa de los intereses corporativos es la información de calidad sobre las alternativas políticas, sus pros y contras y sobre  los intereses de los actores involucrados es clave para el éxito en la estrategia nonmarket.
  • Mientras en la estrategia de mercado, el liderazgo es clave (ej, ser el líder del mercado en cuota de mercado global o en un segmento especifico, ser el first mover, u otros), en nonmarket strategy, al igual que en la política, las alianzas con otros agentes del entorno  son clave para lograr los objetivos (ONGs, instituciones públicas e incluso competidores formales).
  • La consistencia entre el discurso y la acción es premiada en el entorno nonmarket. A las compañías se les exige cada vez más que contribuyan a fines sociales y medioambientales, pero cuando lo hacen, generalmente existe desconfianza respecto a las intenciones implícitas de sus actos. Dado que solo las acciones concretas son visibles, no así las intenciones, la consistencia entre el discurso y la acción es de vital importancia en un entorno nonmarket.
  • Mientras en el entorno de mercado, la competencia es por la creación de valor, más allá del mercado la competencia es sobre valores. El lobby oportunista por un objetivo de corto plazo puede poner en riesgo un objetivo de largo plazo.

En este contexto, proponen que la obtención de una ventaja competitiva requiere el diseño cuidadoso de una nonmarket strategy  que complemente, refuerce y/o habilite la estrategia de mercado.

Mencionan como buen ejemplo de una estrategia integrada a Accor Services. Empresa conocida por los tickets restaurant y tickets para guarderías como beneficio a los empleados de sus empresas clientes que ha definido como objetivo ofrecer “solutions to reconcile the imperatives of the right balance between professional and private life.” Y que ha trabajado durante años en conjunto con ONGs para combatir el hambre y mejorar el cuidado infantil en países en vías de desarrollos. En el mercado español, ha participado en conjunto con el gobierno español en la certificación de 26.000 tiendas y restaurantes de “comida sana”,  donde sus cheques pueden ser canjeados. Adicionalmente ha utilizado la relación con el gobierno por este programa para extender la exención tributaria de los tickets para guardería desde un máximo de 3 años a un máximo de 6 años, una gran oportunidad de negocio.

Considerar el entorno nonmarket como “dado” ya no es una opción. La mayoría de los ejecutivos concuerda en que debe moldear el mercado en el que compiten sus compañías como parte de sus intereses. En este contexto, el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter sistematiza el análisis de las relaciones de mercado y provee herramientas para posicionar una compañía en el mercado donde compite considerando el entorno nonmarket como dado.

La próxima frontera de la dirección estratégica es trabajar para modelar activamente el entorno nonmarket para crear nuevas oportunidades de mercado y mantener ventajas competitivas mediante el diseño de una nonmarket strategyEsto requiere un importante cambio de mentalidad en la C-Suite (alta dirección, todos los que en ingles comienzan por C, CEO, CFO, CIO, etc): le guste o no a la alta dirección, las corporaciones son actores políticos y sociales.  Si se reduce el rol de una compañía a un “agente económico”, se deja la gestión del entorno nonmarket a otros (políticos, ONGs, activistas, etc) que no dudaran en imponer nuevas reglas del juego más restrictivas  a la industria (“en política, si no estás a la mesa, estas en el menú”). Por este motivo, los autores plantean que, las empresas líderes están comenzando a ampliar el campo de juego más allá del mercado con el objetivo de convertir los asuntos políticos y sociales desde simples molestias a oportunidades estratégicas.

El modelo (IA)3

Fuente: Bach & Allen (2010)

El Modelo (IA)³ 

La mayor parte de los frameworks de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se organizan a partir del análisis de los actores relevantes  (stakeholders).

Las multinacionales tienen una gran cantidad de asuntos nonmarket y deben definir estrategias accionables para las más relevantes, el desafío de la dirección es su adecuada identificación. No todos los asuntos públicos requieren una nonmarket strategy, sólo son relevantes  aquellos vinculados a la market strategy.

Una vez seleccionados, los autores sugieren que los asuntos nonmarket sean “troceados” en trozos gestionables y que para cada uno de estos asuntos se construya un (IA)³ como punto de partida para el diseño de una estrategia nonmarket para hacer frente a este asunto y que los (IA)³  en conjunto constituyan el mapa del entorno nonmarket de la compañía.

Como muestra el esquema propuesto por  Bach & Allen (2010), tras la selección del asunto, son 6 las preguntas que permitirían obtener la información básica para el diseño de una nonmarket strategy:

  • ¿De que tema/asunto/cuestión/issue hablamos?
  • ¿Quienes son los involucrados en este asunto?
  • ¿Cuales son sus intereses?
  • ¿En que campo de juego se mueven?
  • ¿Que tipo de información es clave para que ganen influencia en el campo de juego?
  • ¿Que recursos necesitan para imponerse en el campo de juego? (reputación, red de contactos, alianzas, conocimiento sobre las reglas del campo de juego como el proceso de toma de decisiones, el proceso legislativo, el funcionamiento de comisiones parlamentarias o de los organismos de defensa de la competencia, etc).

Estas preguntas establecen el punto de partida para el diseño de una nonmarket strategy, pero el análisis por si solo no es suficiente, aunque es un buen comienzo para moldear el entorno de mercado en favor de los intereses del negocio.

Cita Bibliográfica

  • Bach, D. y Allen, D. (2010): “What Every CEO Needs to know about Nonmarket Strategy”, MITSloan Management Review, Spring 2010, Vol. 51 Nº3.
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Un Comentario

  1. Pingback: Bach y Allen (2010) Lo que todo Consejero Delegado debiera saber sobre estrategias ajenas al mercado « Ideario profesional

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